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　　我們常?？吹絿樔说膭?chuàng)業(yè)公司失敗率，我看到的*糟糕的一項數(shù)據(jù)是每一千家得到危害投資的創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)里只有兩家能得到一億美元以上的估值。已往四十年里，我不停在開辦、引導、投資種種首創(chuàng)公司。*讓我傷心的莫過于重復聽到靈活的創(chuàng)業(yè)者說，“我們的項目快準備好了，可以給人們看了?！边@個項目每每是創(chuàng)業(yè)者關起門來高興干了好幾個星期的效果。在我看來，這種憑空捏造的做法是創(chuàng)業(yè)者們所能犯的*大的錯誤——沒有從**天開始將主顧和他們的反饋思量進來。
　　
　　每當聽到這句話的時間（不幸的是我常常聽到這句話），我就開始托付他們，“托付。花一星期時間，聽聽人們的反饋——人們真的在乎這個產(chǎn)物或辦事嗎？大概說，他們只是規(guī)矩的點頷首？這就引出我要說的創(chuàng)業(yè)者犯的第二大錯誤：他們所辦理的題目對主顧并不緊張。
　　
　　人們真的在乎嗎？我和《創(chuàng)業(yè)者手冊》的合著者SteveBlank重復夸大“發(fā)明用戶”包羅兩步——發(fā)明題目和發(fā)明題目標辦理要領。要是你發(fā)明的題目對付用戶來說意義不大，那么你為他們提供的辦理措施，對他們就無關緊要。這對付首創(chuàng)公司來說是一種去世緩。要讓首創(chuàng)公司真正發(fā)展起來，創(chuàng)業(yè)者們通常要投入兩萬多個小時（五年時間、每周事情80小時）。為什么這么多的創(chuàng)業(yè)者不樂意在一開始的時間投入500或1000個小時來證明他們的產(chǎn)物和辦事有著真正可連續(xù)的主顧需求呢。Dropbox便是個很好的例子。它辦理的是人們急迫想辦理的題目，因此這個產(chǎn)物不必要任何告白，就在用戶當中敏捷傳開。相似的例子另有hotmail和Gmail。
　　
　　搞明白怎樣的生長軌跡切合現(xiàn)實？每個首創(chuàng)公司都能像Facebook、Square或Google一樣一飛沖天嗎?固然不大概。搞明白你的生長軌跡然后讓你的團隊和投資者都明白并同意什么算樂成。許多首創(chuàng)公司上不了市也達不到一億美元估值，但是創(chuàng)業(yè)者們應該明白，做不到這兩點不即是失敗。在隨處找錢和到納斯達克敲鐘這兩種狀態(tài)之間，另有寬大的中心地帶。這其中心地帶也是能賺大錢的地方。要害在于創(chuàng)建一個可連續(xù)的紅利呆板。
　　
　　領先于敵手：要是你的產(chǎn)物確實辦理了一個對主顧來說緊張的題目，你必要確保本身的辦理要領是*好的。我遇到過數(shù)百位從來不觀察他們地點行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，不觀察其他辦理要領。只有很少數(shù)的創(chuàng)業(yè)者會看本身的產(chǎn)物在競爭情況中處于什么位置、本身的上風和弱勢。要是創(chuàng)業(yè)者不去探求本身產(chǎn)物的上風，并報告本身的用戶，豈非指望用戶去做嗎。
　　
　　不進則退:我常?？吹降牧硪粋€讓人傷心的征象是--創(chuàng)業(yè)團隊面對著每周微小的用戶量增長，不接納舉措。這種時間就應該剖解貿(mào)易模式的每一個要害點，看看主顧在等什么，如許才氣勞績主顧熱情。
　　
　　偶然間走出“停滯”的*好措施是回到出發(fā)點：創(chuàng)業(yè)者每每為本身的百折不回而自大，他們不會由于用戶增長停滯而失去信心或放棄。對這些創(chuàng)業(yè)者來說，這時間應該做的是回到*初的“發(fā)明主顧”的那兩步——發(fā)明主顧面對的緊張題目和并發(fā)明好的辦理措施。
　　



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